Cambio di passo nella gestione delle Aziende Alberghiere

13.09.21 15:33 By HSL Hospitality

Le criticità dei sistemi informativi 

Nelle nostre attività di supporto al change management di diversi cluster alberghieri o single-properties, ci siamo spesso imbattuti in realtà interessanti dal punto di vista delle potenzialità degli asset gestiti ma che non riuscivano ad esprimerle. 

Da queste esperienze ne abbiamo tratto diversi aspetti e limiti che si sono manifestati in più occasioni come se ci fosse un fil-rouge ad unirli.

1)  Un sistema informativo parcellizzato in tanti sottosistemi (Pms, contabilità generale, magazzino/economato, revenue management) non dialoganti tra di loro e, quindi, con una infinità di dati gestiti in modo autonomo da ogni reparto, con varie modalità (excel in primis) e che cambiano, anche in modo arbitrario, a seconda delle esigenze o delle informazioni necessarie al momento.

2)  un sistema di controllo di gestione poco strutturato in quanto centrato sui soli ricavi e costi operativi “strictu sensu” perdendo di vista l’importanza e la rilevanza dei costi non distribuiti e dei KPI e senza un piano di riferimento (budget o piano pluriennale) o anche di obiettivi da raggiungere.

Gli effetti sul Controllo di Gestione

La combinazione di questi due aspetti ha un effetto rilevante sulle capacità di controllo, pianificazione dell’azienda e della misurazione tempestiva dei risultati e delle azioni da mettere in atto per aggiustare il tiro e le performance, e si riflette su aspetti quali:

  • arbitrarietà del dato, che risulta essere diverso a seconda degli interlocutori e mai riconciliato con il sistema di contabilità generale e, quindi, in ultima analisi del bilancio d’esercizio;
  • tempestività delle informazioni e, quindi, del sistema di reporting e monitoraggio dell’andamento aziendale;
  • sostanziale inutilità del dato di reporting rispetto a quello a cui dovrebbe servire e cioè strumento di gestione e di monitoraggio costante delle performance aziendale rispetto agli obiettivi prefissati.

Ma c’è un altro aspetto che riteniamo essere altrettanto rilevante e la cui utilità è, a nostro avviso, inderogabile necessità è stata messa ancora più in risalto dal complesso momento in cui vivono le nostre aziende: la mancanza di un piano, di un budget, di un reporting strutturato che riguardino gli aspetti non economici dell’azienda: la parte patrimoniale, la gestione della tesoreria, il piano di cassa, un piano di investimenti integrato con le componenti patrimoniali-finanziarie e traguardato rispetto alle ragionevoli attese in termini sia di impatto economico che di cassa. 

Molto spesso la carenza di queste informazioni e/o il loro monitoraggio, la pianificazione e il controllo, appare essere una delle cause prime nella generazione di situazioni di tensione finanziaria fino a sfociare nella crisi di azienda.

Dalla management anglosassone sappiamo che Revenue is vanity, Profit is sanity, ma Cash is King o forse, ancora meglio, Cash is your reality.

Dall’evidenza empirica emerge che ci sono diverse motivazioni alla base di queste carenze:

  • la mancanza di cultura manageriale adeguata all’interno di strutture organizzative più piccole pe quanto, in realtà, gli imprenditori sentono l’esigenza di un maggior controllo e pianificazione specie quando le cose non vanno ma lo ritengono più un approccio da grande impresa non sostenibile
  • il (presunto) costo che una strutturata architettura informativa richiede sia in termini di software che di skills professionali richieste.

Non sono constatazioni del tutto prive di fondamento: è vero che una gestione avanzata del controllo di gestione di una impresa richiede un adeguata struttura informatica e delle figure professionali (tipicamente CFO e controller) che magari in realtà più piccole si tende a sostituire con la figura del commercialista o del “fai da te”. Ma tutto ciò incide significativamente sulle performance aziendali sia nel breve che nel medio termine specie in periodi di forte turbolenze ed incertezze dove le capacità di apportare correzioni di rotta e di pianificare al meglio sono condizioni necessarie per non trovarsi impreparati e correre, quindi, gravi rischi di continuità aziendale.

La partnership con Exigy

Come HSL ci siamo, quindi, posti il problema di come introdurre queste competenze a costi sostenibili e rendere possibile l’introduzione di sistemi informativi in grado di poter offrire soluzioni a basso costo concrete alle esigenze di gestione delle imprese alberghiere siano esse singoli hotel o piccoli cluster adeguati ad offrire le informazioni economiche, patrimoniali, finanziarie, di Key Performance Indicators in termini di budget, reporting e di pianificazione di medio-periodo che rispondano a criteri di tempestività, certezza dell’informazione.

Abbiamo lavorato a lungo sulla ricerca del partner ideale per sviluppare questi aspetti e con la recente partnership con Exigy, società internazionale che opera in tutto il mercato europeo, abbiamo trovato la combinazione ideale per fornire sia il supporto tecnologico adeguato e di primario standing che la massima competenze per lo sviluppo delle tematiche legate alla pianificazione strategica e al controllo di gestione economico-finanziario.

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Maurizio Costanzo

HSL - Partner